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sexta-feira, dezembro 15, 2017

ORALIDADE EM KISONGO

A MAYOWA DE CAMBAU
Em Cambau (Kambaw) 53 Km de Calulo (Kalulu), conta-se:
Há muito tempo, quando os homens se sedentarizaram, um régulo havia orientado o máximo empenho no trabalho que consistia na agricultura de sobrevivência, pesca, caça e a recolecção que persistiu até há bem pouco tempo. As doenças que afectaram a região durante alguns anos, sem explicação, produziram muitos portadores de deficiências e "inválidos" para os trabalhos árduos de uma vida rural sem maquinarias.
Inicialmente, a população construiu um centro onde ficavam todos os deficientes que eram alimentados mediante a contribuição alimentar de todas as mulheres e homens activos. Como os males se repetem, uma seca afectou a região que se vê cercada por cordilheira montanhosa em todos os lados. Os homens intensificaram a pesca e os jacarés que habitavam preferencialmente o estuário de Mayowa, ficaram sem o que comer. Começaram a rondar a aldeia e a atacar os meninos incautos e os portadores de deficiências.
Sem caça, sem sorgo e sem peixe os "inválidos" passaram a ser um peso para a comunidade. Mayowa passou a ser solução: cegos, mayowa. Coxos, mayowa. Mudos, mayowa. Tetraplégicos e crianças com dentes sobrepostos, mayowa!
A mayowa passou a ser o local de sacrifício humano de todos os indesejados.
O régulo tirano, só daria conta da sua má opção quando contraiu uma hérnia escrotal, obrigando o povo a cumprir o que ele mesmo ordenara: mayowa para alimentar os jacarés e sobrar peixe para os "válidos!".
Em Cambau, com um ou outro retoque, todos contam a lenda. A única coisa que não conseguem determinar é quando tal prática começou e quando terminou. Há quem arrisque que apenas com a chegada dos missionários metodistas e católicos à região tal pratica se extinguiu. Porém, a mayowa ainda está lá, num riacho que vai ter um dique este ano, obra do fazendeiro Oka, podendo aumentar a quantidade e qualidade de peixe para os aldeões e os jacarés que nunca se distanciaram da região de Cambau.

Publicado no jornal Nova Gazeta de 02 de Novembro/17

sexta-feira, dezembro 01, 2017

QUEM É O "PATRÃO" DOS REFORMADO?

 
Numa relação jurídica de emprego actuam dois sujeitos com obrigações mútuas: um vende o seu capital intelectual aplicado em forma de trabalho e outro paga o que é proporcional à prestação.
Os homens de leis "inventaram" o contrato de trabalho (escrito ou oral e testemunhado) para regular esse casamento, sendo considerado como findo quando as partes decidem partir pela cessação do mesmo por diversas razões. A aposentação é uma das formas que determinam o fim de contrato, passando a obrigação de pagar salários e demais prestações ao órgão da administração pública ou associativo (fundo de pensões privativo) encarregado para realizar o pagamento das prestações sociais com base nesse contrato de financiamento do fundo. Por exemplo, Caixa Social, Fundo de Segurança Social, etc.

É preciso assinalar que todo o saber e toda a energia necessária e possíveis devem ser despendidos pelo colaborador, a favor do empregador, enquanto este estiver no activo. De igual sorte, toda a atenção retributiva e social devem ser prestados ao colaborador enquanto estiver vinculado à organização.

Não vejo, com toda franqueza de minha alma, por que razão algumas organizações empresariais andam com seus aposentados às costas, depois de serem justamente passados à reforma e vivendo eles do fruto de suas poupanças feitas através do fundamento social. Há que se pensar nisso e mudar de mentalidade. É preciso libertar a gestão de RH de responsabilidades passadas à outras instituições. A sociedade, as instituições públicas e privadas, devem ser geridas como empresas. É preciso simplificar. Passar tarefas específicas a outrem e focar-se no cor business. Para um gestor moderno de RH, o seu foco, sem desprimor por aqueles que fundaram e fizeram crescer a organização, são as pessoas no activo. Deve ser a preocupação em atender os desafios presentes e futuros da organização e estar alinhado com a estratégia de médio e longo prazos.

Uma relação jurídica de trabalho legalmente extinta não gera dívidas nem ressentimentos. Pode haver ofertas e reconhecimentos mas não obrigações como se fosse em um casamento indissoluto.

As empresas e organizações que empreguem colaboradores devem, nos termos da lei fazer depósito descontos para o financiamento da segurança social obrigatória. Mais do que isso, devem fazer chegar os descontos ao Fundo para que uma vez chegada a reforma, o pensionista tenha direito ao que lhe é devido.
Tarde ou cedo, há-de chegar, para cada um de nós, o seu tempo de reformado, mas devemos nos conformar que é assim a vida. O "patrão" do reformado é o Instituto de Segurança Social ou Fundo de Pensões para o qual tenham contribuído enquanto no activo.
Pense nisso!

Texto publicado pelo jornal Nova Gazeta a 07/09/17
Luciano Canhanga
Gestor de RH

quarta-feira, novembro 15, 2017

ESTÓRIAS DO MUSEXI E KANZANGIRI

Musexi é o nome do rio que se "corta" antes de se atingir a "loja do Ferreira", sentido EN 240 Munenga/Kalulu.
 
Já andei à pesca pelo rio Musexi com o finado Toy Kanzunona e o Segunda Kabengo, ambos meus sobrinhos de maior idade.
 
Uma vez, em 1983, à faina, deixei escapar um bagre de tão grande e escorregadio que era. Ouvi, daqueles dois "mais velhos" algo que uma criança de hoje não aturaria sem largar um desabafo malicioso. Engoli, em seco, todas as críticas que eram próprias de quem procurava por que levar ao estómago, num período de muitas carências em termos, sobretudo, de "conduto".  
 
Voltei a atravessar o Musexi, a montante, indo ao Kanzangiri (montanha) onde ficavam as lavras e refúgio dos aldeões da Munenga, nos tempos mais negros da guerra civil, em finais da década de oitenta do século XX. Os aldeões, jovens sobretudo, podiam passar a manhã e o dia na aldeia de Munenga mas, às noites, era para Kanzangiri (montanha à esquerda, sentido Munega-Kalulu) que todos os caminhos apontavam.
 
Ngunji é outro rio que tangencia o vilarejo de Munenga. Quem vai à administração comunal, atravessa-o junto à antiga cerâmica gerida por Manuel Cunha no pós-independências. O Ngunji não tinha, à data destas observações/memórias, muito peixe e o seu caudal era menor do que o do Musexi, mesmo no tempo chuvoso. O Ngunji nasce na montanha que se acha à direita da estrada Munenga-Kalulu. É por aquelas bandas onde a minha prima Sofia Kayela fazia a sua lavoura. Sempre que fosse à Munenga e não encontrasse pessoas na aldeia, ia às proximidades da nascente do Ngunji ou ao Kanzangiri. Mas as margens agricultáveis do Mukonga, cheios de palmares e suculentas laranjas em tempo próprio, eram outro possível destino, trilhando a picada dos "Cabral" que mais à nascente do sol haviam instalado uma fabriqueta de sabão, à base do óleo de coconote e soda cáustica.


Publicado no jornal Nova Gazeta de 07/12/17
 

quarta-feira, novembro 01, 2017

PARA QUÊ AVALIAR O FUNCIONÁRIO OU COLABORADOR

Aproximamo-nos do mês doze, altura em que alguns organismos realizam a Avaliação de Desempenho dos seus integrantes, também conhecida na Administração Pública como Notação. A avaliação é a aferição do desempenho (técnico e comportamental) do funcionário ou colaborador em função dos objectivos e das metas traçadas pela organização, devidamente notificados a quem será avaliado.

A experiência que vamos ganhando diz que há instituições em que os líderes imediatos ainda não têm a preocupação de fazer anotações, ao longo do ano, dos pontos fortes e fracos dos integrantes da sua equipa, deixando tudo para o último mês. Essa falta de acompanhamento pode, em muitos casos, levar a um “julgamento” errado, centrado apenas no desempenho técnico e comportamental do anotado (avaliado) nos dias que se antecedem ao acto. Daí a importância do feedback permanente do líder (chefe) aos integrantes da equipa, realçando os aspectos positivos, sempre os haja, e assinalando os ascpectos que devem merecer a correção e ou melhoria.

Podemos transportar para essa reflexão (leiga)  o que se passa com o docente. O bom professor tem sempre uma caderneta onde tomas as anotações sobre a assertividade e os “deslizes” dos seus alunos em todas as aulas. Chegados ao fim do ano, o estudante pode ter um exame escrito mal conseguido, mas se a sua prestação nas aulas, devidamente seguinte pelo mestre, foi positiva, ele transita para a classe seguinte.
A notação ou avaliação de desempenho deve (devia) também ser clara e coerente.  Deve se fundar em quesitos objectivos sobre as Competências Transversais à Organização e outros objectivos específicos, para cada função, sendo quantificáveis e mensuráveis. É importante assinalar o que  se espera, por exemplo, de uma funcionária da área de atendimento aos utentes do serviço e que se espera de um técnico de software. É obvio, que ambos têm competências comuns ou transversais da organização (pontualidade, assiduidade, asseio, equidade, etc.), mas a diferença das tarefas que executam fá-los possuir outras competências distintas ou inerentes à função. Essas devem ser medidas, com base no rácio entre o que se propõe no descritivo de funções e o que cada consegue realizar, atribuindo-se notas para cada um dos itens.
Ao abordarmos a questão da notação (Avaliação de Desempenho), devemos também nos ater ao facto de ela se ter de realizar de forma transparente. Há organizações que validam a avaliação do líder imediato e a auto-avaliação do colaborador, tendo cada uma delas o seu peso no resultado final. As leituras e experiências nos dizem que seja unilateral ou bilateral, a Avaliação  de Desempenho deve ser feita de forma presencial (líder e liderado) e transcorrer num ambiente de troca de pontos de vista sobre os quesitos em aferição. Vejamos, por exemplo. Se estivermos a avaliar a pontualidade e a assiduidade do funcionário ou colaborador, temos de recordar ao nosso avaliado a quantidade de ausências e atrasos ou saídas antecipadas do serviço, para que, de forma coerente, ele esteja ciente da nota que se lhe vai ser atribuída e, às vezes, opinar sobre a nota que se lhe ajusta ao comportamento ou à performance na execução de tarefas.

As avaliações unilaterais, com resultados em que o avaliado não concorde, têm sido contestadas e fazem com que, vezes tantas, o notado (avaliado) não assine a ficha. Tal situação cria embaraços entre o líder (notador) e o liderado, bem como constrangimentos ao órgão responsável pela Gestão de Pessoas (RH) na conclusão do Processo. Daí, mais uma vez, a importância do diálogo franco e cordial entre o notador e o notado, que devem olhar mais para a causa que são os objectivos corporativos, do que para o Ego pessoal.
Aqui chegados, importa também referir que A Avaliação de desempenho não visa apenas medir a performance para despoletar promoção ou ausência desta na carreira do funcionário ou colaborador. Ela visa, sobretudo, corrigir as Inconformidades do colaborador e do empregador. Visa, por exemplo identificar que causas do não alcance dos objectivos corporativos são da responsabilidade do empregador (meios de trabalho, capacitação, etc.) e quais são da responsabilidade do colaborador ou funcionário (auto-superação conforme a pauta deontológica da Funçao Publica, falta de empenho profissional na realização de tarefas, falta de zelo, ausências e atrasos, desleixo para com a coisa pública, etc.).

A Avaliação de Desempenho deve, no fim, indicar os gaps (lacunas) a ser superadas e despoletar ou servir de base para o Programa de Formação do ano seguinte. Se se identificar que um determinado coIaborador ou funcionário não pôde cumprir as suas tarefas por falta de treinamento e ou capacitação, dado a avanço da tecnologia no campo em que actua, o empregador, em principio, deverá promover a capacitação necessária. Se a Avaliação de Desempenho identificar que, apesar de o funcionário e ou técnico possuir competências para a função mas não a executou convenientemente por ausências de meios técnicos e ou recursos para a sua materialização, o empregador deverá suprir tal lacuna. Se a notação (avaliação) detectar que aquela função exige upgrade na formação académica do avaliado (exemplo, para chefes de Departamento preferencialmente licenciados) será obrigação do Notado ou Avaliado obter a habilitação literária requerida. Aliás, a Legislação da Administração Pública já se vai ajustando nesse caminho e as empresas angolanas de médio e grande porte já fazem esse percurso.

Para aprofundar e melhor compreensão do tema: https://pt.wikipedia.org/wiki/Avalia%C3%A7%C3%A3o_de_desempenho

domingo, outubro 15, 2017

SATISFAZER E IMPRESSIONAR

A abordagem contemporânea sobre Qualidade (uso de procedimentos tipificados no fornecimento de serviços ou produção de bens no tempo certo, para o cliente certo a quem se deve satisfazer) aliado à concorrência organizacional e pessoal (Capital Humano) requer de todos nós, pessoas e organizações, um agir cada vez mais responsável e um afinar constante do que se entende como Qualidade.

Os tempos modernos, de muita concorrência empresarial e humana (o capital humano pleiteia por escassas oportunidades de emprego seguro e bem remunerado) obrigam o capital humano a comprometer-se com o trabalho, de tal sorte que para além de satisfazer seus clientes e utentes também os impressione e surpreenda com algo inovador inesperado, ir para além da mesmice esperada.

Ainda essa semana, ouvi de uma jovem consultora que "por mais que o ordenado se atrase, o individuo trabalhador não deve apresentar resultados mediocres ou tarefas mal executadas, como se tivesse desaprendido a trabalhar". Essas abordagens e exemplos positivos devem ser disseminados. Particularmente tomei boa nota e achei oportuno partilhar consigo.

Até ao último dia do contrato devemos procurar executar as tarefas com o mesmo esmero e dedicação, como se fosse o primeiro dia, aquele em que, normalmente, se quer mostrar ao patrão ou ao superior hierárquico que não fez opção errada em contratar-nos, pois somos reforço e não esforço.
É preciso ser-se sempre o mesmo. Aliás, já ser o mesmo não basta. É +preciso transfigurar-se positivamente. Ser inventivo e surpreendente, no bom sentido, quando se trate de atender e executar as tarefas que lhe são acometidas. É preciso procurando por soluções inovadoras, queimando "gorduras" e simplificar procedimentos.
Imagine uma boa sanduíche que contenha ovo e presunto: para além dos cereais e sal, dois animais contribuem para que se faça a sanduiche. A galinha, envolvida fornece o ovo. É como aquele funcionário que apenas comparece para assinar o livro de ponto e aguardar pelo ordenado. O porco, porém, comprometido, dá a vida para que haja presunto. É sinónimo do funcionário que veste a camisola e com ela transpira. Não se fica pelo registo da presença ou realização de uma tarefa. Pensa em como fazer mais e melhor, com menos recursos. Para além da eficácia, procura a eficiência.
Hoje, em todos os sentidos, é preciso ir além da satisfação do utente/cliente. É preciso criar nele uma impressão positiva, surpreendê-lo com algo mais, inesperado. É dessa acção responsável e coerente que depende o nosso sucesso e o sucesso da nossa Organização.
Bem haja!

domingo, outubro 01, 2017

QUEM SOMOS E ONDE ESTAMOS?

Quem é um funcionário público é uma questão que, volta e meia, vem à ribalta. Já houve um tempo em que todos os trabalhadores se sentiam "funcionários públicos", pois o Estado era quase o único ente que proporcionava empregos. Grande parte das fazendas agrícolas eram estatais, as fábricas idem e as minas também. Até os pequenos serviços, quando não o fossem directamente do Estado, estavam sob a alçado do empregador Estado, reclamando o estatuto de "funcionário do Estado" e beneficiado  das regalias daí inerentes como os cartões de abastecimento das então "Lojas do Povo".

O PREA, Programa de Reforma Administrativa, e demais programas de saneamento trouxeram uma diferenciação entre a Administração Pública e as Empresas Públicas, por um lado, e o sector privado, de outro. Assim, temos os Funcionários Públicos, aqueles ao serviço directo e indirecto da Administração do Estado (funcionários dos Ministérios, Governos Provinciais e suas dependências territoriais e orgânicas, Institutos públicos e similares) e o Sector Empresarial Público que são empresas tuteladas por Organismos do Estado mas com gestão própria (exemplo Endiama, Ferrangol, RNA, TAAG, Etc.). Por outro lado, está o sector empresarial privado (Luó, Catoca, brickstone, AG&L, etc.).

Aqui chegados, importa relembrar onde estamos (servidores públicos do quadro permanente e em comissão de serviço). Numa abordagem, quando do lançamento da RIFAP (Rede de Instituições Formadoras da Administração Pública), 04.05.2017, o Ministro Pitra Neto (MAPTSS) dizia e citamos que:


(i) - 98% dos funcionários estão alocados na Administração Local (Governos provinciais e suas dependências territoriais e orgânicas);
(ii) - 12% na Administração Central (Ministérios);
(iii) - 50% do total de Funcionários Públicos estão vinculados à Educação (professores e suporte administrativo ao Sector);
(iv) - 15% à Saúde (enfermeiros, médicos e suporte administrativo)
(v) - 3% ao Sector da Justiça
(vi) 35% alocados aos demais Organismos Públicos.

   

quinta-feira, setembro 14, 2017

A CAMINHO DO ALAMBIQUE

No Libolo, entre Setembro a Abril, bate a chuva e todos curva. Homens, rios, vegetação... Cresce o canavial e o bananal, destacando-se o "dondi". É no kasimbu que tem proveito. O capotar de um camião irrecuperável é festa para o ferreiro-artesão. Tem cano para a canoa que há-de expelir já liquidificado o álcool gasoso que foge do tambor em que se agita o fermentado em fervura.
 
No kasimbu, sim. Os caminhos vão dar ao alambique, à ditenda ou outro código. Uns contam os dias de fermentação da matéria prima: pasta de batata doce, de mandioca, de milho (incrementada se seiva de muxíri ou mbundi que é raiz suculenta de um arbusto), sumo de cana de açúcar, de mamão, laranjas, abacaxi, frutas diversas incluindo silvestres como o maboque. Há quem ouse até transformar maluvu (vinho de palma) em kaporroto! Sete dias para a destilação!
 
Antes, há o catar de lenhas para preparar o produto que entra em fermentação. Depois, outras lenhas para a fogueira que há-de expulsar o álcool e transformar o vapor em líquido.
 
Os kinangambala (os que, por preguiça de lavrar, "cuidam" da aldeia), são guiados pelo fumo negro e quente que no kasimbu abre fenda entre o nevoeiro cerrado. Encimando um montículo, uma pedra ou outra altitude, passeiam os olhos pelos 360 graus da aldeia. Já sabem de quem é a lavra e o alambique. Fazem-se caminho abaixo. As amizades e parentescos também contam para "fiar". E a fabriqueta dispensa assalariados. Ganha braços voluntários que alimentam de lenhas a fogueira  água na "canoa refrigeradora", aguardando pacientes pela primeira gota e primeiro litro: o da "ponteira". Depois enchem-se garrafões. Aos poucos, muitas vezes pelo mesmo copo, vão provando, "fiando" e comprando, se entorpecendo até álcool não mais for expelido pelo cano ligado ao tambor.
 
Fila indiana, já tarde avançada ou noite escura, vasilha na mão, catana noutra mão, seguem a caminho da aldeia, alegres, às vezes cantando, outras vezes discutindo "descoisas". Passou o dia. Outros se seguem. E os alambiques prosseguem a sua função.

Publicado pelo jornal Nova Gazeta de 02/11/17 


sexta-feira, setembro 01, 2017

POR QUE PERDEM AS ORGANIZAÇÕES CLIENTES E ESTIMA?

PENSANDO EM PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Por que perdem as organizações os clientes e a estima?
Um estudo realizado por uma agência brasileira que estuda o comportamento organizacional aponta que 65% (sessenta e cinco por cento) das causas da perda de clientes por parte das organizações é por indiferença de quem os atende.
Um cliente pode ser também entendido como um utente de serviços prestados por entes privados e ou públicos, como é o nosso caso. As pessoas internas ou externas que se dirigem aos nossos serviços são utentes ou, na perspectiva mais lata, nossos clientes.
A perda do utente/cliente ou a perda da consideração, respeito e estima que o mesmo tinha por nossa organização e por nossa pessoa é um aspecto a ter em conta quando se analisa o comportamento organizacional, onde as acções e atitudes do Capital Humano são fundamentais. Afinal, o Homem é a razão do sucesso e insucesso das organizações.
Reflita um pouco.
Você faz o máximo para manter o cliente/utente e a estima que esse tem sobre a sua organização e sobre você no seu local de trabalho?
Os culpados pelos nossos insucessos, bastantes vezes, somos nós mesmos. Se o seu utente ainda não é tratado como a peça fundamental do seu sucesso e do sucesso da sua organização, dê mais atenção a quem procura por si e pelo seu trabalho. Explique mais. Seja simpático e crie empatia.
Às vezes, ele(a) só precisa de uma boa atenção ou explicação!
Comece a tentar hoje mesmo. Você verá que o seu dia melhora e a reputação da sua Organização ou Direcção também. Até você passa a ser estimado(a) como nunca.

terça-feira, agosto 15, 2017

POR QUÊ MUDAR?


 
No dia primeiro de Junho/2017 tivemos a honra de representar o titular deste Departamento Ministerial num evento organizado pelo INITI, Instituto Nacional de Inovação e Tecnologias Industriais, sob o lema: Pensar Indústria – O Desafio da Inovação para a Competitividade da Indústria Nacional:
Numa primeira leitura, se pode deduzir que as discussões sobre competitividade se tenham restringido aos fornecedores de produtos, ou seja à indústria. Não! A Competitividade é transversal aos fornecedores de serviços aos utentes, como é o nosso caso, Funcionários Públicos.
 
E não foi em vão que foi formulado um apelo a todos os presentes (representantes de ministérios e serviços da administração directa e indirecta do Estado) no sentido de promover e disseminar a inovação ou as boas práticas em termos de produtos (indústria) e serviços (administração), procurando fazer mais com menos recursos humanos, temporais e financeiros.
 
Os organismos também foram instados a “olhar para fora da caixa” no que tange a capacitação de seus integrantes, de modo a se mitigarem os males que inibem a criatividade e a inovação.
 
Inovar é: introduzir algo novo ou modificar algo já existente para melhora-lo. Por isso, a busca incessante de inovações ou melhores resultados deve perseguir o funcionário público no seu dia-a-dia. É preciso fugir dos modelos antigos, pouco produtivos, e introduzir novas rotinas que resultem em melhorias contínuas dos processos de acolhimento, atendimento e formulação de respostas, reduzindo o tempo, emprego de homens que realizem a mesma tarefa, etc.
 
Inovação é, em suma, melhorar o desempenho das pessoas (funcionários) e das organizações. Daí que os profissionais não devem estar presos às velhas práticas, defendendo-se, como se ouve com frequência, que “aqui sempre fizemos assim”. Devemos sempre tentar fazer diferente.
 
As lideranças devem ouvir os integrantes de suas equipas. A melhor ideia para revolucionar um procedimento pode vir de um assistente de limpeza ou de quem menos se espera.
 
Já dizia Albert Einstein que “tolice é fazer sempre do mesmo jeito e esperar por resultados diferentes".
 
Sendo a resistência à mudança um dos problemas que emperra a inovação nas organizações públicas e privadas, o apelo vai para o seguinte: é importante ter em conta que mudar ou afinar os procedimentos não é recuar nem buscar o impossível. Se é resistente à mudança, saiba que você tem apenas dois caminhos: ou você muda ou você é mudado(a), pois num ambiente competitivo a mudança é irreversível.
Pense nisso e se é resistente às inovações mude enquanto é cedo!
 
 

terça-feira, agosto 01, 2017

VENDO BEM... Os nomes

- Na Pasa; Sa Lutenda; Mama ly´Atimba; Tata lya Juá... não passam de nomes que ganham os progenitores depois do nascimento do(a) primeiro(a) filho (a). Era assim antigamente a atribuição de antropónimos (nomes de pessoas). 

Para a comunidade rural angolana, sendo a paternidade/maternidade um marco muito importante, o(a) genitor(a) passava a ser chamado(a) pelo nome do(a) filho(a), antecedido do prefixo equivalente na língua local a palavra pai (sa em Cokwe e tata em kimbundu), passando-se o mesmo com a genitora (na ou mama nas duas línguas em que fiz a pesquisa) passando a "mãe de fulano (a).

Situações semelhantes verifiquei no Mali e Guiné-Konacri. Já para os europeus, os antropónimos e depois os apelidos surgiram para diferenciar os indivíduos em função da ocupação. Assim, surge o Pedro (pedreiro), diferente do Jardim (jardineiro), do Backer (padeiro em inglês), etc. 

Entre os Bantu, o homem social ganhava estatuto depois de se tornar pai/mãe.

sábado, julho 15, 2017

MALAVU OU LUNGILA?

Essa é uma pergunta comum quem visita as aldeias interiores do Uige. O café também conhecido como bago vermelho é, sem dúvida, o ex-libris do Songo e outros municípios do Uije. Mas, não é tudo. No Songo, por exemplo, também se vêem montanhas que desafiam os céus como na aldeia de Zulumongu (o céu é a montanha) e se bebe malavu (designação do vinho de palma em Kikongu)ou lungila (aturem-me em Kikongu) que é um fermentado a base de sumo de cana de açúcar.
- Então, vai uma bebida?
- Sim. Sirva Lungila!
Nesta viagem turística e exploratória sobre os usos e costumes dos nossos povos, também pude constatar que os topónimos, no Uige, regra geral emergem de hidropónimos, de antropónimos de fundadores das comunidades ou de eventos sociais, culturais ou naturais relevantes, uma característica que se pode dizer: geral em Angola, sem muita margem de erro.
 
Exemplos:
Zulumongu (o céu é montanha), Uije.
Kipala kya Samba (rosto de Samba), Kwanza-Sul.
Kambambi (friozinho), Kwanza-Norte
Baixo Longa (rio Longa) no Kwandu nyi Kuvangu
Ngonguembo (Ngonga yo wembu) Kwanza-Norte
babaera/Ovav'ayela (água límpida/cascata) Ganda/Benguela
Pedra Escrita (anúncio publicitário feito em pedra deu nome à aldeia) no Libolo), etc.
Outra constatação, cuja reflexão se espera melhor desenvolvida e fundamentada, tem a ver com as línguas faladas na extensão do Uije e as zonas de "penumbra linguística". Busco aqui uma analogia com a física, uma ciência da natureza para procurar explicar o que se passa com as imagináveis fronteiras linguísticas cujos marcos (inexistentes) nada têm a ver com as fronteiras político-administrativas. Se para separar os territórios das aldeias, comunas, distritos urbanos (têm estatuto semelhante às comunas rurais), município e províncias servem como separadores as ruas, avenidas, elevações, rios, cadeias montanhosas, etc., com as línguas, seja no Uije ou outro território, acontece de forma diferente. Não há fronteiras tangíveis. no Negaje, por exemplo fala-se Kimbundu! No Noroeste do Uije locuciona-se em Ucokwe ou língua aparentada. Na zona de fronteira imaginária entre dois grupos etnolinguísticos há sempre uma zona de transição que é, nada mais do que, a fusão de elementos lexicais dos dois grupos predominantes, sendo que essa "penumbra" se vai dissipando enquanto mais nos aproximarmos do núcleo de uma determinada língua.
 
Por isso, política é política. Entre os do Uije nem todos são bakongu!


Texto publicado pelo jornal Nova Gazeta

sábado, julho 01, 2017

RESPONSABILIDADE SOCIAL E MARKETING FUTURISTA


Uma dada indústria vocacionada à produção de água, sumos, refrigerantes, detergentes diversos e finalmente cerveja decide agregar ao seu marketing de resultados futuristas a já assinalável Responsabilidade Social Corporativa.



Entre várias façanhas de elevado mérito, decide apoiar crianças, adolescentes e jovens acolhidos por centros sociais. Tem o "pacote cervejeiro" como aquele que inspira maior investimento em termos de marketing imediato e mediato, dada a fasquia de mercado que as cervejeiras tradicionais ocupam e a renhida "batalha" que há entre as cervejeiras tradicionais do mercado, as emergentes e ainda as marcas internacionais, todas procurando conquistar os novos consumidores.



A indústria que elegemos como estudo, no âmbito da sua responsabilidade social corporativa,, trabalha com crianças, jovens e adolescentes. Responsáveis e técnicos têm metalizados os aspectos morais, éticos e legais de que não se deve publicitar explicitamente bebidas alcoólicas entre menores de idade. Porém, escolhe a "praça do tigre", que homenageia a sua marca cervejeira, para uma palestra orientada por um escritor que aborda "a importância da leitura e do domínio das línguas para o sucesso escolar e desenvolvimento intelectual".



Na "praça" onde os produtos líquidos bebíveis pleiteiam espaço é a alcoólica que mais invade os olhos. Mas dela não se fala, senão no final da aplaudida e concorrida palestra.

Perante refrigeradores repletos de bebidas sortidas, as crianças e adolescentes quase se perdem no exercício de fazer gosto à sede e ao paladar. Mas a coordenadora da actividade solta a voz e aconselha:



- Bebam tudo, menos cerveja.

- Sim. Não bebam cerveja. Há tempo para tudo. Não tenham pressa. Desfrutem. Sem olhos para o álcool. - Acrescentou o palestrante, também ele atendo e preocupado.


Talvez contrariados, talvez não, os mais crescidos. Mas todos acataram e declararam "guerra à água que era pura, aos refrigerantes e aos sumos. Os dentes também tiveram trabalho para triturar os docinhos e salgadinhos. Depois, foram apenas arrotos.



Propositado ou não, os homens do marketing sabem que devem investir em captar consumidores para hoje, amanhã e sempre. É por isso que oferecem águas, sumos e gasosas mas, quase sempre, mostrando a cerveja entre esses produtos. As crianças e adolescentes de hoje serão, com certeza, os destinatários da cerveja do amanhã. Por tal facto, agregam a responsabilidade social corporativa ao marketing de resultados futuristas.



SC: 22.04.2017

quinta-feira, junho 15, 2017

UMA CARTA AO FUNCIONÁRIO PÚBLICO

Desde Frederick Taylor, considerado "o pai" da Administração Científica, que a ciência da administração e da gestão de pessoas no trabalho vem sofrendo uma evolução sem precedentes.


Para Taylor, a primazia recaía na tarefa. Homem-tarefa-ferramenta. Cada um procurava executar, com o máximo de destreza, a tarefa única que lhe era incumbida, chegando a executá-la de olhos fechados; a produção industrial ganhava corpo. Charles Chaplin satirizou essa época.


Henry Ford,
fundador da Ford Motor Company, e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo, encarou o homem como ser pensante, social, com desejos e anseios. Teorizou que o homem devia ser o centro da atenção e não apenas a tarefa e a ferramenta de trabalho.


Já Max Webber,
considerado um dos fundadores do estudo sociológico moderno, foi mais além, afirmando: “O homem formado, capacitado, motivado e remunerado à medida do seu desempenho é factor de produção e criação de lucro que proporciona o crescimento das organizações e das sociedades”. Porém, que tal se os procedimentos para a execução da tarefa fossem descritos em uma pauta, de tal sorte que qualquer que venha contratado possa executar a mesma tarefa sem desperdício de tempo para a aprendizagem e sem margem para grandes erros na execução da actividade que estava acometida a uma outra pessoa? A pauta ou a sistematização de Webber constitui-se num avanço à ciência da administração.


Olhando para esse percurso histórico de mais de três séculos, notamos, entretanto, que todas as teorias não se anulam entre si. Antes, se complementam.

O pensamento moderno leva-nos a valorizar a equipa ou o grupo. Tanto mais que em muitas organizações fazem-se contratos de trabalho em grupo, criam-se organizações que velam pelo grupo, e mesmo na realização de tarefas a primazia vai para o trabalho colectivo, cujo resultado deve ser mais do que a soma de todas as partes (cada uma tem tarefas específicas, interage com outros integrantes da equipa, comparticipa noutras tarefas, sugere, etc.).

Mesmo assim, o foco na tarefa, de Taylor, não ficou ultrapassado, pois, nos dias que correm, escasseiam pessoas que executem tarefas no tempo certo, com o resultado ansiado e sem inundar o líder de exigências e questionamentos prévios.


Essa reflexão induz-nos a revisitar o livro de Elbert Hubbard “Uma carta para Garcia”, que é somente um dos cinco livros mais vendidos em todo o mundo:

“Estava-se em finais do século XIX, e desenvolvia-se a luta pela emancipação de Cuba. Os Estados Unidos estavam em guerra com a Espanha (potência colonizadora de Cuba). Garcia era o general cubano revoltoso contra Espanha, suposto aliado dos EUA que também guerreavam Espanha por uma outra causa. Com a Espanha sufocada, os EUA pretendiam encontrar Garcia que se encontrava incerto nas montanhas interiores da ilha. Que fazer? O Presidente dos EUA precisava de um emissário que levasse a carta a Garcia que se achava em sítio incógnito. O homem que lhe foi apresentado, simplesmente pegou a carta, a impermeou, pegou numa canoa e, onde não pôde navegar, meteu-se no sertão até encontrar Garcia”.

Quantos de nós ainda cumprem tarefas sem questionamentos e exigências prévias?
Homens assim, que “levam a carta ao Garcia”, são ou não imprescindíveis à organização?

“Uma carta para Garcia” é também a nossa sugestão complementar de leitura.



 

quinta-feira, junho 01, 2017

A ESTÓRIA SOBRE AS MANAS KIMONE E SAMBA

Conta a lenda: duas manas, Kimone e Samba, saídas das terras banhadas pelas águas do Lukala e Kwanza, lá pelas bandas de Kakulu nyi Kabasa, decidiram distanciar-se e constituírem seus “reinos”. Kimone correu em direcção à rota do Sol e fixou-se no médio Kwanza. Samba foi para sul, percorrendo a rota oposta à trajectória do sol, e encontrou terra vastas de vegetação farta que indiciavam ser de elevada fertilidade. Encontrou também sossego entre o Longa e Nyiha. Fazendo-se ao centro daquele território de água e caça abundantes, fixou nele a sua morada.

Com o correr do tempo, a saudade, quer de uma quer de outra, foi aumentando, chegando quase à exaustão. Recadistas não havia e aqueles que transmitiam “mensagens de ouvir contar” também rareavam. A travessia dos rios, em tempo chuvoso, era penosa. Kimone, a irmã mais velha, possuída de saudade, fez-se ao sertão, à procura da irmã. Terá sido em tempo de queimadas, normalmente entre Agosto e Outubro. Viam-se as planuras, as montanhas, os contornos dos rios, e os animais ferozes estavam distantes de terrenos lavrados pelo fogo.

Quando se achavam próximos da aldeia fundada pela irmã, Kimone mandou um emissário confirmar se o povoado à vista era o de Samba, ao que ergueu uma tenda onde aguardou pela resposta que veio afirmativa.

Samba, o emissário de Kimone e mais uns tantos aldeões saíram carregados de presentes e ali mesmo, onde Samba mandara erguer uma tenda para descansar e aguardar pela confirmação, se fez uma grande festa de recepção.

Para levar à posteridade aquele momento ímpar, no local foi construída uma casota que evoluiu até se constituir em aldeia, ganhando o nome da irmã visitante.

Kimone permaneceu na aldeia fundada pela irmã mais nova algum tempo. Dizem mesmo que foi quase um ano, nova época de queimadas, até afogar a saudade.

De regresso à casa, quando perguntada sobre "onde estivera todo aquele tempo", ela simplesmente respondeu:

- Ngwe(nde)le kumona ipala kya Samba (fui ver o rosto de Samba).

A terra conquistada por Samba ficou conhecida, até hoje, por Kipala-kya-Samba (Kibala). No local onde Kimone descansara surgiu uma aldeia registada com o seu nome. Antes da vila da Kibala (Quibala) está a aldeia de Kimone que possui um templo da Igreja Metodista Unida em Angola, baptizado por Boa Esperança-Kimone.

NB: Texto recriado por mim e publicado pelo Jornal Nova Gazeta.

quinta-feira, maio 25, 2017

PESQUIZANDO ORIGENS


Muitas vezes fui abordado, por cibernautas e amigos reais, por que adoptei o pseudónimo literário de Soberano Canhanga?

Quanto à minha origem materna já escrevi e expliquei. Faltava o lado paterno, pouco divulgada nos meus escritos.

A minha mãe (Maria Canhanga) conta que o meu avó Ñana Muryangu (Fernando Ndambi como ficou registado no civil) era procedente de Karyangu, aglomerado populacional que conheci aos 39 anos. 

- Kukwi mungwa mbonge Yaryangu!- Diz sempre que questionada sobre o assunto (vosso avô era procedente da sede de Kariangu).

Lendo http://francismundo.comunidades.net/origem-dos-kibala-1sintese (01.02.2017), sobre a origem e alguns ritos dos povos Kibala, chegei a algumas conclusões, não pouco importantes, sobre aquele que terá sido Fernando Ndambi, bem como algumas práticas por ele evidenciadas.

Vejamos:

“Sempre que um homem tomava uma mulher, era aconselhado ir viver num outro ponto do território para terem filhos e formar uma família lá, criando tribos e clãs com o prepósito de expandir o reinado de kipala o “Ñana Inene” e o seu povo. Não há evidência de que este povo era tributário há um determinado reino”...

O Meu avô, já em terceiras núpcias, abandonou o seu homeland e migrou para a região de Kuteka, onde já tinha alguns parentes também eles migrados. Mas não se juntou na comunidade parental. Procurou um sitio com mata serrada e água abundante, atraindo caça, local propenso ao desenvolvimento de uma agricultura que propiciasse boas colheitas. Ao rio Kitumbulu, que encontro sem peixe, fez questão de povoar, pescando no Sangana e descarregando os peixes à montante do Kitumbulu.

“... Kipala Kia Samba teve 15 filhos, dos quais seis (06) eram com sua primeira mulher “Nzumba Muriango, muñambo-a-Čipala”. Cada filho ía tomando a sua mulher conforme os rituais e a levava já concebida a uma outra terra para formar a sua família... Depois da morte de seu marido passou a ser chamada de Nzumba Čipala (Nzumba Epala), fazendo papel de rainha”...
O sobrenome Muriangu que configurava o título nobilístico de meu  avô, indicia ter descendido directamente da linhagem de Nzumba Muryangu ou Nzumba-Epala (Nunba-esposa de Cipala). Pois o título nobilístico de Ñana Muryangu, nunca viria do nada e jamais lhe seria atribuído e reconhecido, se não fosse do grupo dos herdeiros de Cipala kya Samba saídos do ventre de Zumba Muryangu.

Portanto, sou um libolense, de Kuteka, onde meu avô materno, Ñana Ngunji,(Canhanga) era o regedor (soba grande) do Kuteka (margens do Longa), e sou igualmente descendente da nobreza de Cipala kya Samba (Kibala).

segunda-feira, maio 01, 2017

FÉRIAS, DISPENSAS PRÉ-NATAIS E AMAMENTAÇÃO

O Decreto 10|94 de 24 de Junho estabelece o regime a observar na Função Pública, em matéria de concessão de férias licenças e tratamento a dar às faltas ao serviço. Havendo algum desconhecimento desse instrumento regulador, bem como incompreensões na materialização de alguns postulados do mesmo Decreto, revisitamo-lo para retomar algumas passagens:
 
O artigo 4º regula o Direito a férias e diz que (3.) "O Direito a férias vence no dia 01 de Janeiro de cada ano e reporta-se ao serviço prestado no ano anterior".
 
O ponto 3 do artigo 6º diz que "as ferias podem ser gozadas seguidas (30 dias) ou interpoladamente, nao podendo cada um dos períodos ser inferior a metade dos dias de férias a que o funcionário tenha direito". Significa que quem tem direito a trinta dias pode goza-los apenas em duas parcelas de 15 dias cada e não com outros intervalos ou parcelas.
 
O outro direito que também vale a penas rememorar é o que tem a ver com as dispensas pré-natais e amamentação, reguladas no artigo 27º. 1. "As funcionárias grávidas têm direito a dispensa do serviço para consultas pré-natais pelo tempo e número de vezes clinicamente determinados". Aqui, o legislador concede facilidades à futura mãe mas deixa claro que as idas à clinica devem ser aquelas determinadas pelo médico.
 
Quanto à dispensa para amamentar, o dispositivo legal atesta que (2) "A mãe que comprovadamente amamente o filho tem direito a ser dispensada em cada dia de trabalho por dois períodos distintos de duração máxima de uma hora cada uma para o cumprimento dessa obrigação, enquanto durar e até o filho perfazer 18 meses". Portanto, esse direito de chegar ligeiramente tarde ou sair mais cedo cessa quando o filho tiver um ano e meio. É mister assinalar que ao tempo em que o Decreto foi elaborado a função publica trabalhava em dois períodos (manhã e tarde) com folga para almoço. Hoje, o período laboral é único e contínuo. Para um equilíbrio entre os direitos da funcionária e do patronato (entidade pública), o ideal seria encontrar-se uma definição sobre o melhor período em que a funcionária deve beneficiar desse direito (se entra ligeiramente mais tarde, saindo à hora normal, ou entra às 8h00, saindo ligeiramente mais cedo).
 
Agradecemos que os colegas nos coloquem outras preocupações (pela via oral ou escrita e possamos, com a ajuda da Lei e especialistas, discorrer sobre matérias de interesse.
 
Dir. GRH do MGM

sábado, abril 15, 2017

O DESAFIO DE GESTÃO DE PESSOAS EM 2017

Expressões como "temos de nos habituar a um novo normal" ou "o futuro é de muitas reservas quanto ao ambiente macroeconómico" já fazem parte do nosso léxico diário. Na verdade, quem era adulto nos anos oitenta e início da década de noventa lembra-se do quanto se apertava o cinto e quanto esforço faziam o Estado e as famílias para nos mantermos íntegros e vivos.
 
A paz, a democracia multipartidária e a melhoria do preço das nossas comodities trouxeram um outro "normal" que se traduziu em crescimento e desenvolvimento do país e das famílias. A vida é um ciclo, um percurso com altos e baixos. Há "recuos" que permitem reajustar o modus vivendi e proporcionam saltos quantitativos e qualitativos. Pode ser que este "normal" que vivemos nos leve a melhorias futuras.
 
Pretendemos trazer aqui algumas orientações que nos foram transmitidas no encontro mantido a 23.02, com o Maptss e MINFIN, sobre materialização das disposições contidas no Dedo. Presid. 314/16 e Dec. Presid. 1/17 que aprova o OGE em curso.
 
Uma grande expectativa gira à volta de promoções e eventuais admissões na função publica.
Para já, é ponto assente que todas as movimentações a fazer terão de cingir-se ao que está actualmente orçado com Pessoal, não se podendo aumentar despesa com o capital humano.
 
Apenas o valor financeiro correspondente as vagas abertas em 2016 (aposentações, óbitos, destacamentos prolongados, despedimentos) será utilizado para toda a "engenharia" de gestão do crescimento do pessoal, num exercício que se estenderá até Setembro. Portanto, é preciso, agora, contabilizar quantas vagas temos, quanto representa em dinheiro e que movimentações permitirá fazer em termos de acesso, ingresso e possíveis admissões de pessoal que esteja já vinculado à administração pública por contratos a termo certo ou comissão de serviço (apenas nesses termos).
 
Embora matéria sensível, pela expectativa criada ao longo de 04 anos sem movimentação do capital humano, os técnicos do GRH estão ao dispor para detalhes sobre o assunto.
 
Escrito para e publicado no InfoGeoMinas, Março|17 

sábado, abril 01, 2017

A COMPLEXIDADE DA LIDERANÇA

Elegi hoje Maxwell e Renato Brandão para discorrer um pouco sobre a complexidade da liderança e tomada de decisões numa organização.

A natureza racional do homem, mais do que facilitar, aumenta a complexidade quer da gestão das organizações quer do exercício da liderança.

Diferente da chefia, a liderança é um processo que leva à adesão voluntária dos liderados (equipa), sendo mais fundada em valores do que em meios coercivos (primado da lei, regulamentos, autoridade formal, etc.).

Segundo Brandão, muitos “líderes” de organizações servem-se do poder ou da patente que lhes foi dada para atingir os seus objectivos ou os da corporação, não sendo esse o mais alto nível de liderança.

O autor prossegue que “um líder carismático, verdadeiro, focado e consciente é muito mais respeitado que um autoritário”. Não que a autoridade não funcione ou não tenha valor. Ela é importante, mas sozinha não eleva ninguém acima do que é básico. Uma boa liderança deve enxergar para além do óbvio.

John Maxwell, renomado cientista da Administração, destaca 5 níveis de liderança:

5º Nível – Auge: está relacionado com o Respeito.  As pessoas seguem pelo que o líder é e pelo que representa. É pelos exemplos que dá, pela participação nas tarefas que se reconhece a qualidade do líder (sobretudo no nível de gestão operacional).

4º Nível – Desenvolvimento de pessoas: aponta para a Reprodução. As pessoas seguem pelo que o líder faz ou fez por elas. Ser atencioso, não só aos aspectos laborais, mas também pessoais dos liderados faz com que estes ganhem estima pelo seu “pastor”.

3º Nível – Produção: Está direcionado para os Resultados. As pessoas seguem pelo que você faz ou fez pela organização. Se o líder for dedicado em melhorar o trabalho e a reputação da organização (Direcção ou Departamento), maior será a adesão dos seus liderados a esses valores.

2º Nível – Consentimento: Está ligado ao Relacionamento. As pessoas seguem porque querem. Tem a ver com o lado consciente do indivíduo e pelas opções.

1º Nível – Posição: Está interligado com a Obrigatoriedade ou o poder formal. As pessoas seguem porque elas são obrigadas a fazê-lo. É aqui que se exerce a chefia, propriamente dita, que é um dos atributos que deriva do poder delegado.

O exercício da liderança é um privilégio e uma responsabilidade que não se estende a todos. Os líderes são responsáveis pela eficácia (fazer as coisas certas) e a eficiência (fazer as coisas da maneira certa) da organização.

Segundo Maxwell, citado por Brandão, espera-se que os líderes sejam líderes, isto é, tenham no mínimo, uma visão clara do futuro para aonde conduzem os seus liderados, uma sensibilidade aguçada para que este futuro seja fruto dos sonhos e anseios dos liderados e um senso de responsabilidade para com a organização/organismo, pois os líderes não são servos dos liderados, mas servos da visão comum. Servir os liderados é a maneira como os líderes servem à visão, e não a sua finalidade essencial.

Três capacidades são enumeradas pelos cientistas da Administração para que um líder execute com alguma perfeição as responsabilidades acima elencadas:

1- A capacidade de conviver com a solidão. Líderes são líderes porque enxergam, percebem, sentem, sabem, estão dispostos a sacrifícios, possuem paixão diferenciados em relação aos liderados. Um líder na média dos seus liderados é um liderado que está no lugar errado, ocupando a posição de líder.

 2- A capacidade de tomar decisões impopulares. John Kennedy disse que o segredo do fracasso é “tentar agradar todo mundo”. O líder deve sempre tentar construir consenso, mas deve ter coragem para tomar decisões e assumir responsabilidades. Caso contrário, será um “facilitador de discussões”, e não um líder de facto.

3- A capacidade de conviver com críticas. Diz-se entre os cristãos  que “nem Jesus Cristo agradou todo mundo”. Nesse caso, uma vez que o líder se posiciona, assumindo sua responsabilidade de levar os liderados rumo ao bem comum, certamente contrariará interesses particulares, e consequentemente será alvo de palavras duras e imerecidas.

Por último, importa revisitar os níveis de decisão e comportamento para que nos saibamos reposicionar.

A ciência da Administração aponta o Nível Estratégico (liderança de topo): toma as decisões estratégicas da organização e faz o planeamento estratégico. Se pretendermos fazer uma analogia com a nossa Organização, aqui posicionamos os Membros do Governo (Ministro e seus dois Coadjutores); Nível Tático (liderança intermédia que toma decisões táticas e faz planeamento tático): é aquele que se situa entre a alta hierarquia a e liderança das equipas operacionais (no nosso caso os Departamentos e Secções). Podemos colocar aqui a Secretária Geral e os Directores. Estes recebem as orientações estratégicas da Liderança de Topo, as interpretam, distribuem ao nível inferior e fazem o PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT ou Adjust: é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua); Nível Operacional (chefias de Departamento e de Secções): tomam decisões operacionais e faz planeamento operacional, materializam as decisões estratégicas, convenientemente interpretadas e ajustadas pela liderança intermédia. A esses se exige presença física nas instalações da organização, participação no labor das equipas, controlo da qualidade e correcção.

Em linguagem menos tecnicista, podemos comparar a hierarquia e responsabilidades dos Níveis de Decisão com o que acontece numa fazenda: o Proprietário tomas as decisões estratégicas sobre como aumentar o negócio. O Gerente interpreta e transmite as linhas estratégicas ao pastor, planificando, acompanhando e checando a sua implementação. O Pastor trabalha todos os dias com as “ovelhas”, levando-as ao bom pasto.

Suporte: http://www.dicasprofissionais.com.br/lideranca/, acesso a 07.01.2016.

quarta-feira, março 15, 2017

O MONDANO E O MUNDANO

Conversavam cinco idosos da Kibala, todos septuagenários.
Kitembu e Kanhanga frequentam a igreja desde pequenos. Conheceram-se na Escola Bíblica de Férias, o primeiro levado pelo irmão Domingos João e o segundo por Beto Pequenino. Os tutores eram também amigos desde garotos.
 
Em termos de frequência da antiga Missão Evangélica Americana, hoje Igreja Metodista Unida, Kitembu nasceu mesmo na igreja, pois, quando ele veio ao mundo, seu pai já ocupava cargos na Metodista. Kanhanga começou mais tarde, aos sete anos. Iniciou-se na "Cheia", aonde fora levado por um primo, ainda no Kwanza-Sul. Chegado a Luanda, foi levado pelo tio que era da "Protestante" como também era conhecida a confissão cristã trazida pelo americano Willian Taylor.
 
Kapitia e Kilole, outros dois amigos, converteram-se ao cristianismo já jovens e foram levados pelos primeiros de quem são amigos desde tenra idade.
Kandungu é o único entre os cinco que, ao contrário dos quatro contemporâneos, aos domingos, troca a bíblia e o hinário pelo copo de cerveja.
Cruzaram num óbito, na Kibala, terra de origem comum. Uns nasceram em Luanda mas são de filhos Kwanza-sulinos. Outros foram a Luanda em busca de estudos e profissões e acabaram por lá ficar até aos seus dias de cabelo branco. Kitembu tinha perdido o irmãos e os amigos foram levar consolo. Depois do funeral e para enfrentar um tempo friorento, os cinco amigos falavam sobre as coisas boas do mundo, aquelas que Kandungu ainda persegue cegamente, e as coisas excelentes do Céu ou vida ultra-tumba, que Kitembu, Kanhanga, Kilole e Kapitia procuram atingir com sua entrega abnegada à causa de Cristo.
- Ó compadre Kandungu, você sabe a duração da vida do homem na terra? - Indagou Kitembu.
Kandungu, meio surpreendido, procurava buscar uma resposta que fosse de encontro à sua idade e experiência. Como um carro sem arranque, começou a resposta pelos soluços, enquanto coçava a barba, toda ela algodoada.
- Já viu quê que os copo faz no homem? O "ngajo" parece já esqueceu tudo. Setenta ano que vem na Bíblia já não sabe? - Atirou Kilole, provocante.
- Sim. São setenta para que o homem se sinta com força e saúde. Fora disso. a pessoa volta a ser como criança. Mesmo vala de metro e meio, que agente pulava sem recuar atrás para apanhar balanço, você já não pula mais. - Complementou Kanhanga.
- É verdade compadres. - Kitembu entrou também na conversa sobre a duração da vida do homem na terra. - E, parece que aqui o mano Kandungu que é também meu sobrinho, apesar da idade dele ser mais que a minha, já não consegue pular meio metro. No sangue dele só lhe corre já espuma de cerveja!
- Ei, ó Kitembu, atenção ao respeito. Tio é tio, mas quem nasceu primeiro também merece respeito. - Reclamou Kandungu, em jeito de brincadeira. Na verdade, os cinco galhofavam.
Kapitia que até aí se mantinha a seguir a conversa, ora abanando a cabeça para frente, em jeito de aprovação do que se ia dizendo, ora fazendo-os companhia nas rizadas de mostrar o espaço deixado pelo último molar, colocou um subtema novo.
- Vocês sabem qual é a diferença entre o Kandungu e nós?
- Ele bebe, nós não. No domingo ele abraça a caneca nós a bíblia e o hinário. Responderam quase em uníssono Kitembu, Kanhanga e Kilole. Só Kandungu se manteve na expectativa.
- Vocês "num" disse tudo. - Corrigiu Kapitia, 77 anos no lombo. - Nós todos que vai "no ingreja" é mundano. Ele é "mondano".
Uma estupefação se apossou dos quatro, Kandungu incluído, que pretendiam saber o significado da nova palavra enunciada pelo amigo que era o mais velho do grupo.
- Ó mano Kapitia, você pode explicar no Kandungu o significado de mundano e "mondano"? Eu também só sei que ele é mundano porque deixou de ir na igreja. Tanto que ando a lhe dar conselhos, não me está a dar ouvidos...
- Pois, então, oiçam bem: todos que vivem no mundo, se vai na igreja ou não, são mundanos. Pessoa como o irmão Kandungu que num vai na igreja, que pecado dele se amontoa, é "mondano". O termo "mondano" vem de "mondanha" (montanha). Pecado dele é como mondanha porque ele não vai à igreja diminuir. - Kapitia terminou o seu sermão com assobios e rajadas estridentes de palmas doadas pelos amigos.
Assim fizeram o seu serão, em homenagem a Domingos João António, até que o último galo se aposentou de cantar.

sexta-feira, março 03, 2017

A COMUNICAÇÃO COMO POTENCIADOR DA MOTIVAÇÃO

 
 
"Quando não se informa o que se tem e como se obtém, até os ganhos são colocados no "saco das perdas". É preciso ressaltar os ganhos mantidos e ou agregados nesse tempo de crise, a fim de serem conhecidos pelos integrantes da organização e servirem de elementos potenciadores de motivação".
 
Numa dada comunidade, viviam três famílias: uma Rica, uma Média e outra Pobre. Cada família tinha um filho e esses eram amigos. Mané, Dodó e Jojó, apesar das diferenças económicas, viviam no mesmo bairro e frequentavam espaços e brincadeiras comuns.
A família Rica abastecia, conforme as suas enormes possibilidades, o seu filho único e explicava o que fazia para ter os bens e o dinheiro de que dispunham, ensinando ao filho como proceder para duplicar e triplicar os haveres. Fruto dessa comunicação permanente, o Jojó conhecia as rotinas e esforço empreendido pelos pais para ter o que usufruía.
Por seu turno, Dodó, nascido na família Pobre, não passava do bombo com jinguba ao matabicho. Mesmo assim, os pais de Dodó explicavam as desgraças por que haviam passado, o esforço que faziam para viver e se recompor, enfatizando também quanto ganhavam e o que pretendiam para o futuro do filho. Dodó, pobre, ouvia, acatava e compreendia. Sabia que tinha menos do que o Jojó, cujos pais eram abastados. Tinha consciência de que apesar de ter um amigo resmungão, também tinha menos que Mané, o filho do comerciante Manuel Silêncio, que vivia permanentemente a reclamar dos pais.
Manuel Silêncio era um comerciante com posses médias. Talvez por causa do tempo que não tinha ou por ser sua natureza, poucas vezes se sentava à mesa com o filho, explicando o que fazia, o ganhava e o que podia gastar. A falta de informação fazia de Mané um permanente insatisfeito, mesmo quando os país proporcionassem para ele alguns bens que podiam ser extravagantes para o pobre do Dodó.
Mané pensava que até Dodó vivia melhor do que ele pois nunca reclamava dos pais enquanto brincavam.
Sabe onde reside a diferença entre estes três meninos?
Diálogo. Comunicação entre os integrantes da organização ou família.
Quando não se informa o que se tem e como se obtém, até os ganhos são colocados no "saco das perdas". É preciso ressaltar os ganhos mantidos e ou agregados nesse tempo de crise, a fim de serem conhecidos pelos integrantes da organização e servirem de elementos potenciadores de motivação.


Luciano Canhanga, Director do Gabinete de Recursos Humanos do MGM

quarta-feira, março 01, 2017

POR QUE DEVEM OS RESPONSÁVEIS DE ÓRGÃOS TOMAR DIANTEIRA NA FORMAÇÃO DOS LIDERADOS?

POR QUE DEVEM OS RESPONSÁVEIS DE ÓRGÃOS TOMAR DIANTEIRA NA FORMAÇÃO DOS LIDERADOS?

 Já reflectimos  sobre a necessidade de uma Avaliação de Desempenho mais objectiva do que subjectiva e que confira ferramentas para o Crescimento Pleno da Pessoa, quer em termos de acesso a novas categorias e ou carreiras como também descobrir lacunas que levem a desencadear capacitação para melhorar e conferir novas competências técnicas e comportamentais.

Na mesma senda do mesmo tema, convido-o, hoje, a reflectir sobre a PLANIFICAÇÃO DA FORMAÇÃO.

Um dos handicap que a Função Pública (administração central) enfrenta, em tempos de recursos escassos, é ter de formar em um número restrito de escolas, sobretudo na ENAD e INFORFIP, mediante as ofertas daquelas instituições. Mesmo assim, se soubermos o que pretendemos, em relação à capacitação para melhorar o desempenho dos nossos funcionários, podemos ser assertivos em enviar à escola Pessoas Certas para fazer os Cursos Certos.

Tal passaria, entre outros aspectos,  por:

1. Definir a quem se destina a formação: cargo ou função (exemplo, Escriturários dactilógrafos)

2. Definir o assunto em que se vai basear a formação (exemplo, Informática na óptica do utilizador)

3. Definir as necessidades dos funcionários a que a formação deve dar respostas (exemplo, necessidade de usar o pacote office e saber usar a internet para receber e enviar documentos)

4. Definir a modalidade de formação e duração da mesma: carga teórica, prática ou associada? (do exemplo que vimos tomando de formação para escriturários dactilógrafos, escolheríamos um curso teórico-prático, em escola vocacionada, com duração de 88 horas, sendo  vinte para cada módulo e 08 horas para uso de internet).

5. Definir os objectivos da formação (exemplo, saber usar o computador na actividade profissional, dominar os programas do pacote office, usar a internet para fins laborais)

6. Definir convenientemente os conteúdos a abordar (exemplo, word, power point, excel, acess e internet).

7. O local e a data da formação devem estar claros no PLANO, tarefa acometida ao órgão de gestão da formação, ou seja o GRH. Esse, deve ainda quantificar o custo unitário e global das acções de formação.

8. Quem melhor conhece o integrante, no caso o líder imediato, deve ser, quem, em princípio, define que tipo de formação (mediante a necessidade e a oferta) deve frequentar o liderado, lembrando-se que a capacitação ou treinamento deve visar essencialmente o aperfeiçoamento e ou aumento das performances técnicas e ou comportamentais do colaborador ou funcionário.

9. Finda a formação, é importante que o líder mantenha o feedback do formado sobre o que aprendeu e como pensa coloca-lo ao serviço da organização. Seguidamente, deve colocar ao dispor os equipamentos técnicos para a aplicação do aprendido. (Exemplo, se mandamos antigos escriturários, que trabalhavam com máquina de dactilografia, fazer o curso de operação de micro-computadores, devem ser colocados ao dispor desses computadores para a aplicação prática do que aprenderam).

Só uma boa planificação da formação, partindo dos líderes de distintos órgãos,  aliado a um bom acompanhamento por parte do RH permite obter resultados esperados que são a melhoria do desempenho profissional e a motivação do colaborador. Pois, em nada vale gastar recursos em formações cujo efeito prático não seja assinalável na vida da Pessoa e da Organização.

Luciano Canhanga
Dir. GRH do MGM